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“人均處理集裝箱數(shù)量”來督促員工提升效率

發(fā)布于:2010/12/15  來源:上海物流公司  點擊次數(shù):

    然而,危機中的馬士基卻以壯士斷腕的決心實施了業(yè)務(wù)重塑和流程再造的變革。變革的核心,是以客戶為中心,航運業(yè)務(wù)重整架構(gòu)。原來隸屬于總部的銷售與運營權(quán)下沉至三大區(qū)域總部,為客戶提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)。與此同時,將信息中心從深圳搬到成都,在節(jié)省成本的同時提升客戶反應(yīng)速度。對員工的績效考核指標進行改革,將利潤指標貫徹到每一位員工,以“人均處理集裝箱數(shù)量”來督促員工提升效率。
    “不要‘浪費’任何一次危機!瘪R士基(中國)有限公司總裁彥辭說。在他看來,危機是實施變革的好機會!疤嵘,節(jié)約成本,重視客戶”,這些老生常談的口號正在轉(zhuǎn)化為員工的切實行動!拔C讓我們更強大!睆┺o自信地說。2010年,公司業(yè)務(wù)全面回升。在接受本刊編輯王亦丁的采訪中,他與我們分享了馬士基戰(zhàn)勝危機的舉措與經(jīng)驗。
    40歲的彥辭生于丹麥,在丹麥和美國完成了學(xué)業(yè)。畢業(yè)后,近十年的職業(yè)生涯全部在馬士基(中國)有限公司,從事政府事務(wù)及公共關(guān)系。談及公司,他不時流露出堅定的信念與自豪,F(xiàn)在,他將家安在了北京,學(xué)習(xí)中文,研究中國文化!拔液苓m應(yīng)這里的生活,甚至比回到丹麥還要適應(yīng)!彼χf。以下是訪談?wù)洝?
    《財富》(中文版)問:如何評價2010年公司業(yè)務(wù)的發(fā)展?
    彥辭答:我們所處的行業(yè)與貿(mào)易發(fā)展緊密相關(guān),在金融危機中受到重創(chuàng),不僅是貨運量,還有運價。2010年,伴隨經(jīng)濟的復(fù)蘇,我們的業(yè)務(wù)情況正逐漸趨好。
    看看我們的業(yè)務(wù),在國外,集團的業(yè)務(wù)涵蓋運輸產(chǎn)業(yè)鏈、石油天然氣和零售業(yè),在中國我們主要是從事運輸業(yè),包括三大業(yè)務(wù)集團——馬士基航運,丹馬士物流,APM碼頭公司。金融危機的影響使外貿(mào)貨量迅速減少,運費降低,作為集團業(yè)務(wù)收入主要來源的航運業(yè)遭遇虧損。丹馬士主營物流和貨代及供應(yīng)鏈管理,當時面向歐美的出口需求驟減,導(dǎo)致業(yè)務(wù)下降嚴重。碼頭公司也受到影響,船公司泊靠減少了,碼頭的收入自然下降。我們在青島和東莞有兩個集裝箱工廠,青島是冷箱及冷星冷機生產(chǎn)基地,東莞主要生產(chǎn)干貨集裝箱,船公司的貨量減少,集裝箱的需求肯定也隨之減少。因此,去年的確是受到金融危機影響最嚴重的一年。

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